单靠定位战略是不能保证一个产品会成功的。根据市场的反馈，企业必须灵活地强化定位，或者调整定位来应对消费者的需求。二次定位就是对品牌、产品或者企业本身进行新的定位，或者调整定位的一个过程。在传统环境下，企业进行二次定位来改变顾客对其品牌的感知，是面临一个相当长时期的挑战。但在网络环境下，在此过程中企业可以通过互联网来追踪顾客的偏好和习惯，成功实现二次定位。
雅虎公司是证明网络企业在生命周期中进行定位必要性的一个很好的例子。该公司一开始将自己定位为“网络向导”，成立不久后，公司致力于吸引新顾客，并希望把他们发展为常客。公司的目标是：只要网络用户需要在网上进行搜索，雅虎网站就是他们的首选。为了实现这个目标，雅虎将自己从原来的“网络向导”重新定位为“门户网站”。如今，公司的品牌信息、配送管理、合作制作内容等使得雅虎网站成为最值得信赖的门户网站，它还是一个可信任的信息提供者和网上购物场所。2004年，雅虎网站把主页原来标注的“搜索引擎”(SearchEngine)改变为“生活引擎”(LifeEngine),这表示网站的二次定位完成。同样，亚马逊公司也进行了二次定位。原来，亚马逊网站被定位为世界上最大的书店,现在，它被定位为世界上购物选择最多的地方，从音乐到电子产品，应有尽有。
良案例背景
腾讯公司的商业模式演变过程
1998年11月，马化腾与张志东在广东省深圳市正式注册成立“深圳市腾讯计算机系统有限公司”，之后许晨晔、陈一丹、曾李青相继加入。当时公司的业务是拓展无线网络寻呼系统，为寻呼台建立网上寻呼系统，这种针对企业或单位的软件开发工程是所有中小型网络服务公司的最佳选择。目前，腾讯公司是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。
案例执行
1.创业期：商业模式演变及特征。
腾讯在创业期商业模式发生演变的诱因是：
(1)新竞争者的进入催生即时通信业务，同类产品的缺陷推动自身产品的优化。1998年1月，马化腾与张志东合作创立腾讯，当时公司主要为其他公司制作网页，承接一些系统集成项目，既没有核心业务更无价值主张。后来ICQ(即时通讯软件)风靡美国并传入中国，马化腾和张志东才模仿ICQ开发出OICQ,并优化改善ICQ的一些缺陷，后来由于一场诉讼，OICQ改名为现在的QQ。
(2)客户需求使创业者转换经营思维，寻求新的商业模式。刚开发的QQ由于缺乏推广资金，马化腾欲以100万元卖掉QQ,竟无人问津。无奈才将其放到网上，却发现下载量达几十万，这坚定了他们对QQ的信心，萌发了在QQ里嵌入广告获取收益的商业模式，
结果获得初步成功。
(3)行业融合发展，合作伙伴拓展新的产品应用助推公司突破发展“瓶颈”。2000年6月移动推出“移动梦网”，于是腾讯开发出手机QQ,与移动合作开展移动增值业务，由此获得了丰厚的收入，使腾讯成为中国首家盈利的互联网公司。图4.2为腾讯在创业期的商业模式，该模式以QQ业务为核心，延伸出三种收费业务：提供QQ广告服——收取广告佣金;QQ会员服——收取会员费;移动QQ业——收取无线增值费，无线增值收入通过与通信运营商的利润分成实现，每月从通信运营商领取收入。
腾讯在创业期商业模式的主要特征是：
(1)具有一定的前瞻性。公司敏锐地抓住消费需求的“空穴”，由承接系统集成等软件外包服务转变为自主开发即时通信业务这一未来有巨大增值潜力、能够黏住客户的“明星”业务，使商业模式的经营逻辑发生了彻底变革，这是创业期商业模式的价值所在。
(2)独特性差，较容易被模仿，抗风险能力较弱。80%的收入来自与通信运营商的利润分成，没有稳固的网络关系和多元收入模式，自我防御的隔绝机制薄弱，竞争能力不强。
2.成长期：商业模式演变及特征。
腾讯在成长期商业模式发生演变的诱因是：
(1)互联网行业的快速发展推动腾讯进入新的业务领域，竞争的白热化使其寻求差异化经营。腾讯是伴随着互联网行业的爆发式增长而成长的，门户网站、网络游戏、C2C搜索等新兴业务的崛起很快吸引众多公司进入这些领域。由于各个领域都有强劲的竞争对手，腾讯的新业务必须差异化定位才能拔得头筹。如腾讯网门户定位为青年门户网站，C2C拍拍网提倡“沟通达成交易”的理念，避免同质化竞争。
(2)挖掘提升现有资源价值，满足用户多元化多层次的需求，整合协同业务体系。腾讯的业务架构策略以QQ庞大的用户基础为核心，搭建“一站式”在线生活平台的业务布局。
(3)通过重塑灵活的组织架构和高效的运营体系，支撑商业模式稳健运作。腾讯从2005年第四季度开始，根据新业务拓展的需要，对公司组织结构及薪酬绩效体系进行了变革，将公司结构重新归类细分为八大单元：根据业务体系划出4个业务系统——无线增值业务、互联网业务、互动娱乐业务、网络媒体业务;根据公司日常运转划分出4个支持系统——运营支持、平台研发、职能系统、企业发展系统。薪酬绩效更注重业绩和创新，是组织结
构、绩效体系与战略、商业模式相匹配。
马化腾将公司成长期的商业模式划分为五大业务体系(见图4.3)：即时通信、无线增值、互动娱乐、互联网和网络媒体业务。商业模式由创业期的IM与门户在两个维度上叠加的“一横一竖”的业务模式，拓展为以IM为核心、以“一横一竖”为骨架，以无线增值、网络媒体、互联网、互动娱乐为结点的菱形结构。该商业模式以QQ为核心，借助QQ庞大的用户基础，采取在QQ界面上捆绑推送(弹出页面、设置链接入口)的新业务的方法，迅速增加各业务的流量和。互联网增值业务如QQ会员、QQ秀、QQ宠物等均是建立在QQ的基础上，以发行虚拟货币Q币的方法获取收入。无线增值业务同样是以QQ为基础平台，通过与中国移动、联通的合作，在手机卡中内置手机QQ等软件，以月费或年费为收入源，从运营商处获得利润分成。网络媒体业务(门户、论坛等)和互联网业务(拍拍、SOSO等)从QQ面板的接入按钮获得主要的用户流量，媒体业务主要与各大影视广播、报纸杂志机构达成战略合作，共享新闻咨讯，以广告获取收益;拍拍和SOSO在推出后几年内都是培育期，无法盈利。其中，拍拍推出的“财付通”是腾讯对构建自主金融体系的一种有益尝试。互动娱乐业务则是一个“明星”业务，通过发售游戏点卡、出售道具盈利。大型网络游戏需另外注册账号，也已经与QQ有效衔接。
腾讯在成长期商业模式的主要特征是：
(1)具有一定的独特性。“菱形”商业模式已基本实现了各业务体系的相互协同，“一站式在线生活平台”基本搭建成型。
(2)具有前瞻性。业务的迅速发展和顾客量的爆发式增长证明了商业模式顺应了互联网业的发展趋势，具有前瞻性，但仍有进一步挖掘盈利的潜力。
(3)资源整合度不髙，竞争力待提髙。各业务体系虽然实现了相互衔接、初步协同，但仍不能充分抵御外部诸多竞争者的进攻，为实现信息流、收益流等的髙速传递。
3.成熟期：商业模式演变及特征。
腾讯在成熟期商业模式发生演变的诱因是：
(1)适应需求多元化、个性化的趋势，
以用户价值为依归，持续改善用户体验。2010年腾讯QQ同时在线用户数突破1亿人。
(2)在实力逐渐雄厚、资金充足的条件下，通过资本运作迅速整合行业资源，升级公司的商业模式。持续整合业务，以实现业务有信息流价值流共融和对接，增强商业模式的综合实力。2010年腾讯先后向俄罗斯巨头DST、韩国7家网游公司进行战略投资;2011年又制订“开放式平台”战略，设立超100亿元的产业投资基金，加大对行业资源整合的力度，扩大企业边界，完善价值网络，加快提升商业模式的竞争力。
腾讯面向移动互联网的战略步骤是：第一步，抢占市场。通过短时间内推出众多业务,抢占移动端市场，积累用户资源;第二步，嫁接业务。伴随着移动终端的迅速发展，手机平台越来越多(iOS、安卓等)，腾讯研发的手机软件都能支持这些操作系统，便于产品的自由嫁接和迅速推广;第三步，自立门户。未来拟开发自由手机操作系统，推出自主品牌手机，逐步巩固移动互联网版图。Web端面向的是在线服务，客户端则是以桌面软件为载体提供网络服务。
腾讯在成长期商业模式的主要特征是：
(1)具有一定的独特性。“菱形”商业模式已基本实现了各业务体系的相互协同，“一站式在线生活平台”基本搭建成型。
(2)具有前瞻性。业务的迅速发展和顾客量的爆发式增长证明了商业模式顺应了互联网业的发展趋势，具有前瞻性，但仍有进一步挖掘盈利的潜力。
(3)资源整合度不髙，竞争力待提髙。各业务体系虽然实现了相互衔接、初步协同，但仍不能充分抵御外部诸多竞争者的进攻，为实现信息流、收益流等的髙速传递。
3.成熟期：商业模式演变及特征。
腾讯在成熟期商业模式发生演变的诱因是：
(1)适应需求多元化、个性化的趋势，
以用户价值为依归，持续改善用户体验。2010年腾讯QQ同时在线用户数突破1亿人。
(2)在实力逐渐雄厚、资金充足的条件下，通过资本运作迅速整合行业资源，升级公司的商业模式。持续整合业务，以实现业务有信息流价值流共融和对接，增强商业模式的综合实力。2010年腾讯先后向俄罗斯巨头DST、韩国7家网游公司进行战略投资;2011年又制订“开放式平台”战略，设立超100亿元的产业投资基金，加大对行业资源整合的力度，扩大企业边界，完善价值网络，加快提升商业模式的竞争力。腾讯面向移动互联网的战略步骤是：第一步，抢占市场。通过短时间内推出众多业务,抢占移动端市场，积累用户资源;第二步，嫁接业务。伴随着移动终端的迅速发展，手机平台越来越多(iOS、安卓等)，腾讯研发的手机软件都能支持这些操作系统，便于产品的自由嫁接和迅速推广;第三步，自立门户。未来拟开发自由手机操作系统，推出自主品牌手机，逐步巩固移动互联网版图。Web端面向的是在线服务，客户端则是以桌面软件为载体提供网络服务。
